Содержание:
Тимбилдинг (от английского team building — строение команды, или, как этот термин иногда переводят на русский, «командообразование») — это мероприятия, которые организует компания для сплочения трудового коллектива. Обычно это либо командные соревнования, либо совместное решение головоломок и квестов, либо профессиональные семинары и тренинги.
Тимбилдинг бывает полезен в новом коллективе, чтобы познакомить сотрудников друг с другом. Другие поводы задуматься о командообразовании — напряженные отношения между коллегами, частые конфликты или низкая мотивация к работе. Некоторые компании проводят тимбилдинг регулярно как раз для того, чтобы таких ситуаций не возникало.
Есть ситуации и коллективы, в которых тимбилдинг не нужен. Командообразование не будет полезно, если из-за специфики работы сотрудники мало взаимодействуют друг с другом и командной работы не предполагается, если в компании большая «текучка» кадров или если персонал перегружен рабочими задачами. В последних двух случаях одним тимбилдингом проблему не решить: сначала надо понять причину частых увольнений или перераспределить нагрузку.
Исследования показывают, что сотрудники в целом положительно реагируют на тимбилдинговые мероприятия и их сплоченность действительно повышается после взаимодействий вне работы. Однако твердых доказательств влияния тимбилдинга на качество и производительность работы нет. Метаисследование американских ученых, опубликованное в 1999 году в журнале Small Group Research, продемонстрировало, что тимбилдинг в целом не влияет на продуктивность команды. Другое, более позднее исследование из того же журнала указывает на «умеренное положительное влияние» тимбилдинга на работу.
Как правило, во время тимбилдинга сотрудники коллективно пытаются достичь цели: вместе решают какую-то задачу или пытаются победить другую команду. Это помогает улучшить не только отношения между работниками, но и их способность вместе работать над общим проектом, то есть развивает навык командной работы.
Работа в команде позволяет выявить сильные стороны сотрудников: определить, у кого развиты лидерские качества, кто хорош в решении сложных задач, а кто лучше всех договаривается с другими. Эта информация может помочь руководству более эффективно распределять нагрузку в коллективе.
Основной недостаток для компании — это денежные затраты. При этом даже очень дорогостоящий тимбилдинг не гарантирует, что команда после него станет лучше работать или хотя бы ладить. Особенно сложно прогнозировать долгосрочный эффект.
Кроме того, надо определиться, когда будут проводиться командные мероприятия: в рабочее или нерабочее время. В первом случае работодатель должен быть готов к тому, что в это время работа будет простаивать, во втором — что некоторые сотрудники не станут участвовать, потому что не хотят проводить с коллегами еще и свое личное время. Если принуждать работников к участию, их вовлеченность, а значит, и эффективность мероприятия, будет невысокой.
Вариантов тимбилдинга много, главное — чтобы участвовало как можно больше сотрудников. Вот лишь некоторые популярные виды тимбилдинга:
Если воспринимать командообразование не как конкретное мероприятие, а как комплексный, долгосрочный процесс сплочения коллектива, то оно строится на нескольких основных принципах:
Прежде всего необходимо определиться с целями тимбилдинга, затем — с тем, какое именно мероприятие хочется провести. Утверждается бюджет и время проведения тимбилдинга. Исходя из этой информации ищут организатора — компанию или специалиста, который проведет мероприятие. Если бюджет совсем небольшой, можно не приглашать стороннего организатор и сделать все самим.
Когда все забронировано и понятно, где будет проводиться тимбилдинг, надо организовать трансфер сотрудников к этому месту. Коллегам, которые работают удаленно или в офисах в других городах, оформляют командировку, если позволяет бюджет. Если командообразующие мероприятия будут длиться несколько часов, надо спланировать питание, а если несколько дней и локация находится за городом — то, возможно, и проживание сотрудников.
Когда все готово, надо сообщить всем о том, где и когда будет проводиться тимбилдинг. Делать это надо централизованно, чтобы никто не пропустил уведомление. Обычно такую информацию до персонала доносят либо по электронной почте, либо в рабочих чатах в мессенджерах. Помимо даты и места в анонсе надо указать, что взять с собой, нужна ли какая-то подготовка.
Формат тимбилдинга зависит от его цели. Если стоит задача познакомить сотрудников друг с другом или наладить отношения в коллективе, можно провести коммуникативные игры или психологические тренинги, а для поднятия командного духа подойдут игры на свежем воздухе. Важен и состав команды: коллективу, где много пожилых сотрудников или людей с проблемами со здоровьем может не подойти спортивная игра, а группу из 40 человек не получится разместить в квест-руме.
Хорошо, если при планировании получится учесть предпочтения коллектива. Так сотрудники будут больше вовлечены в тимбилдинг.
В первую очередь надо объяснить коллективу, зачем нужен тимбилдинг и как он будет проходить. Во время организации стоит учитывать не только интересы компании, но и мнение сотрудников: если большая часть команды не любит интеллектуальные игры, лучше выбрать какой-то другой формат тимбилдинга, иначе никто не проявит энтузиазма. Непосредственно во время мероприятия важно постоянно обращаться к наиболее замкнутым, наименее активным коллегам, помогать им раскрыться, побуждать их к участию.
После тимбилдинга полезно получить обратную связь от его участников. Эффективный способ это сделать — анонимный опрос, чтобы сотрудники не боялись честно поделиться своим мнением. Лучше спрашивать не только об общем впечатлении («понравилось или не понравилось»), но и о конкретных деталях мероприятия: понравились ли формат, ведущие, организация, еда? Удалось ли лучше узнать коллег? Что можно было бы улучшить?
Но одних опросов недостаточно: мнение сотрудников субъективно, и даже если все прошло хорошо, нет гарантий, что в работе после тимбилдинга что-то улучшится. Поэтому руководитель должен сам наблюдать за тем, изменилось ли что-то в отношениях в коллективе, стало ли сотрудникам проще работать и договариваться друг с другом. Если для этого есть инструменты, можно замерить производительность и качество работы команды до и после тимбилдинга, чтобы отследить его влияние на процессы. При этом важно помнить, что корреляция еще не означает причинно-следственной связи между тимбилдингом и ростом или, наоборот, падением эффективности. В частности, после мероприятий по командообразованию производительность может вырасти не благодаря командообразующим мероприятиям, а просто потому что в этом периоде задачи оказались проще.
На основе всех этих данных руководство определяет, подходит ли коллективу тот или иной формат тимбилдинга и нужен ли он ему вообще. Если сотрудникам ничего не понравилось или после командообразования они продолжили конфликтовать друг с другом, то в следующий раз разумно будет изменить подход и провести какое-нибудь другое мероприятие.
По версии HR-портала «Хантфлоу», основная ошибка — проведение тимбилдинга ради тимбилдинга, без конкретной цели. Если нет цели, значит, не стоит ждать и результатов.
Кроме того, нельзя не учитывать интересы сотрудников и ориентироваться только на потребности бизнеса. Одна из целей тимбилдинга — дать коллективу понять, какие задачи есть у компании, и замотивировать сотрудников на их решение. Но если руководство ведет себя нечутко по отношению к работникам, они, в свою очередь, тоже не будут заинтересованы в том, чтобы приносить пользу компании.
Не стоит устраивать тимбилдинг исключительно в формате лекций или конференций, потому что такие мероприятия не подразумевают командной работы. Лучше после лекции дать сотрудникам практическое задание, чтобы они все вместе попробовали применить полученные знания на практике.
Наконец, обязательно делиться с коллективом результатами командообразующих мероприятий. Если этого не делать, сотрудники не будут понимать, зачем нужен тимбилдинг, и будут участвовать в нем неохотно.
Тимбилдинг (от английского team building — строение команды, или, как этот термин иногда переводят на русский, «командообразование») — это мероприятия, которые организует компания для сплочения трудового коллектива. Обычно это либо командные соревнования, либо совместное решение головоломок и квестов, либо профессиональные семинары и тренинги.
Тимбилдинг бывает полезен в новом коллективе, чтобы познакомить сотрудников друг с другом. Другие поводы задуматься о командообразовании — напряженные отношения между коллегами, частые конфликты или низкая мотивация к работе. Некоторые компании проводят тимбилдинг регулярно как раз для того, чтобы таких ситуаций не возникало.
Есть ситуации и коллективы, в которых тимбилдинг не нужен. Командообразование не будет полезно, если из-за специфики работы сотрудники мало взаимодействуют друг с другом и командной работы не предполагается, если в компании большая «текучка» кадров или если персонал перегружен рабочими задачами. В последних двух случаях одним тимбилдингом проблему не решить: сначала надо понять причину частых увольнений или перераспределить нагрузку.
Исследования показывают, что сотрудники в целом положительно реагируют на тимбилдинговые мероприятия и их сплоченность действительно повышается после взаимодействий вне работы. Однако твердых доказательств влияния тимбилдинга на качество и производительность работы нет. Метаисследование американских ученых, опубликованное в 1999 году в журнале Small Group Research, продемонстрировало, что тимбилдинг в целом не влияет на продуктивность команды. Другое, более позднее исследование из того же журнала указывает на «умеренное положительное влияние» тимбилдинга на работу.
Как правило, во время тимбилдинга сотрудники коллективно пытаются достичь цели: вместе решают какую-то задачу или пытаются победить другую команду. Это помогает улучшить не только отношения между работниками, но и их способность вместе работать над общим проектом, то есть развивает навык командной работы.
Работа в команде позволяет выявить сильные стороны сотрудников: определить, у кого развиты лидерские качества, кто хорош в решении сложных задач, а кто лучше всех договаривается с другими. Эта информация может помочь руководству более эффективно распределять нагрузку в коллективе.
Основной недостаток для компании — это денежные затраты. При этом даже очень дорогостоящий тимбилдинг не гарантирует, что команда после него станет лучше работать или хотя бы ладить. Особенно сложно прогнозировать долгосрочный эффект.
Кроме того, надо определиться, когда будут проводиться командные мероприятия: в рабочее или нерабочее время. В первом случае работодатель должен быть готов к тому, что в это время работа будет простаивать, во втором — что некоторые сотрудники не станут участвовать, потому что не хотят проводить с коллегами еще и свое личное время. Если принуждать работников к участию, их вовлеченность, а значит, и эффективность мероприятия, будет невысокой.
Вариантов тимбилдинга много, главное — чтобы участвовало как можно больше сотрудников. Вот лишь некоторые популярные виды тимбилдинга:
Если воспринимать командообразование не как конкретное мероприятие, а как комплексный, долгосрочный процесс сплочения коллектива, то оно строится на нескольких основных принципах:
Прежде всего необходимо определиться с целями тимбилдинга, затем — с тем, какое именно мероприятие хочется провести. Утверждается бюджет и время проведения тимбилдинга. Исходя из этой информации ищут организатора — компанию или специалиста, который проведет мероприятие. Если бюджет совсем небольшой, можно не приглашать стороннего организатор и сделать все самим.
Когда все забронировано и понятно, где будет проводиться тимбилдинг, надо организовать трансфер сотрудников к этому месту. Коллегам, которые работают удаленно или в офисах в других городах, оформляют командировку, если позволяет бюджет. Если командообразующие мероприятия будут длиться несколько часов, надо спланировать питание, а если несколько дней и локация находится за городом — то, возможно, и проживание сотрудников.
Когда все готово, надо сообщить всем о том, где и когда будет проводиться тимбилдинг. Делать это надо централизованно, чтобы никто не пропустил уведомление. Обычно такую информацию до персонала доносят либо по электронной почте, либо в рабочих чатах в мессенджерах. Помимо даты и места в анонсе надо указать, что взять с собой, нужна ли какая-то подготовка.
Формат тимбилдинга зависит от его цели. Если стоит задача познакомить сотрудников друг с другом или наладить отношения в коллективе, можно провести коммуникативные игры или психологические тренинги, а для поднятия командного духа подойдут игры на свежем воздухе. Важен и состав команды: коллективу, где много пожилых сотрудников или людей с проблемами со здоровьем может не подойти спортивная игра, а группу из 40 человек не получится разместить в квест-руме.
Хорошо, если при планировании получится учесть предпочтения коллектива. Так сотрудники будут больше вовлечены в тимбилдинг.
В первую очередь надо объяснить коллективу, зачем нужен тимбилдинг и как он будет проходить. Во время организации стоит учитывать не только интересы компании, но и мнение сотрудников: если большая часть команды не любит интеллектуальные игры, лучше выбрать какой-то другой формат тимбилдинга, иначе никто не проявит энтузиазма. Непосредственно во время мероприятия важно постоянно обращаться к наиболее замкнутым, наименее активным коллегам, помогать им раскрыться, побуждать их к участию.
После тимбилдинга полезно получить обратную связь от его участников. Эффективный способ это сделать — анонимный опрос, чтобы сотрудники не боялись честно поделиться своим мнением. Лучше спрашивать не только об общем впечатлении («понравилось или не понравилось»), но и о конкретных деталях мероприятия: понравились ли формат, ведущие, организация, еда? Удалось ли лучше узнать коллег? Что можно было бы улучшить?
Но одних опросов недостаточно: мнение сотрудников субъективно, и даже если все прошло хорошо, нет гарантий, что в работе после тимбилдинга что-то улучшится. Поэтому руководитель должен сам наблюдать за тем, изменилось ли что-то в отношениях в коллективе, стало ли сотрудникам проще работать и договариваться друг с другом. Если для этого есть инструменты, можно замерить производительность и качество работы команды до и после тимбилдинга, чтобы отследить его влияние на процессы. При этом важно помнить, что корреляция еще не означает причинно-следственной связи между тимбилдингом и ростом или, наоборот, падением эффективности. В частности, после мероприятий по командообразованию производительность может вырасти не благодаря командообразующим мероприятиям, а просто потому что в этом периоде задачи оказались проще.
На основе всех этих данных руководство определяет, подходит ли коллективу тот или иной формат тимбилдинга и нужен ли он ему вообще. Если сотрудникам ничего не понравилось или после командообразования они продолжили конфликтовать друг с другом, то в следующий раз разумно будет изменить подход и провести какое-нибудь другое мероприятие.
По версии HR-портала «Хантфлоу», основная ошибка — проведение тимбилдинга ради тимбилдинга, без конкретной цели. Если нет цели, значит, не стоит ждать и результатов.
Кроме того, нельзя не учитывать интересы сотрудников и ориентироваться только на потребности бизнеса. Одна из целей тимбилдинга — дать коллективу понять, какие задачи есть у компании, и замотивировать сотрудников на их решение. Но если руководство ведет себя нечутко по отношению к работникам, они, в свою очередь, тоже не будут заинтересованы в том, чтобы приносить пользу компании.
Не стоит устраивать тимбилдинг исключительно в формате лекций или конференций, потому что такие мероприятия не подразумевают командной работы. Лучше после лекции дать сотрудникам практическое задание, чтобы они все вместе попробовали применить полученные знания на практике.
Наконец, обязательно делиться с коллективом результатами командообразующих мероприятий. Если этого не делать, сотрудники не будут понимать, зачем нужен тимбилдинг, и будут участвовать в нем неохотно.