Содержание:
— Кто и когда стал инициатором переговоров между Russ и Wildberries?
Бакальчук: Инициатором начала переговоров была я. Когда мы с вами встречались в прошлом году, я говорила, что основную угрозу для нас я вижу внутри компании из-за большого притока людей.
Кроме того, идет очень сильная консолидация нашего рынка. И мы, и другие игроки это почувствовали. Именно поэтому мы стали думать, что делать, чтобы обойти конкурентов на повороте. Если посмотреть нашу историю — мы всегда принимали неожиданные решения. Я всегда говорю: у нас свободных денег особо нет, поэтому простые решения не для нас, мы стараемся находить какие-то нестандартные ходы. Другое дело, как мы сможем разыграть эту карту.
— И вот вы принимаете решение — искать нестандартный ход. И что было дальше? Звоните Роберту: «Здравствуйте, Роберт, я Татьяна Бакальчук, давайте придумаем что-то вместе?»
Мирзоян: Нет, конечно, мы общались с Татьяной и до этого. У Russ есть продукт, ориентированный на МСП, который мы давно запустили и стали активнее его продвигать после 2022-го. Мы понимали, что иностранные компании уходят и даже параллельный импорт не позволит нам рекламировать ушедшие бренды. И сколько продлится эта ситуация — не очень понятно. Но есть наши производители...
Бакальчук: Я постоянно езжу по стране и общаюсь с людьми. Я прямо ощущаю, что сейчас есть история, когда нужно локализовывать производство в стране в большей степени, чем оно есть. Например, есть феномен Ивановской области, которая является многостаночником по производству легкой промышленности. В итоге в прошлом году мы пришли к Станиславу Сергеевичу Воскресенскому (губернатор области. — РБК) и сказали: «А можно все-таки склад у вас построим? Несмотря на то что это вообще в принципе не укладывается ни в какие наши логистические маршруты». А теперь мы видим, что оттуда продукция отгружается фурами. Мы продаем их товара на 80 млрд руб. в год, и эта цифра удваивается. Я ощущаю, буквально кончиками пальцев, что ситуация в стране такая, что надо делать следующий шаг, начинать растить, переворачивать МСП, чтобы он стал более системным.
Я сейчас вижу критическую массу людей и капитала — из селлеров, партнеров, которые в принципе не против вложить в производство внутри страны. И мы сейчас обсуждаем идею сделать в нескольких регионах центры производства — с нашими складами, центрами обучения и т.д. Есть огромное количество маленьких бизнесов, которым нужно помогать расти. А наш оборот напрямую связан с ростом оборота наших продавцов. У нас по каждому региону есть условный рейтинг: мы смотрим, сколько мы продаем как площадка, сколько они через нас продают. Многие губернаторы тоже за этим рейтингом следят. Понимать, что ты год за годом постоянно удваиваешь обороты, очень круто.
Также мы стараемся получать обратную связь от наших продавцов, спрашиваем у них, какие есть проблемы. Один из таких самых популярных и злободневных вопросов: «Как у вас продвигаться на площадке?» Как раз в продвижении нам и был нужен качественный скачок. И тут пришли коллеги из Russ и рассказали про свой продукт по продвижению МСП. Пообщались, обсудили и решили, что почему бы не соединить наши бизнесы...
— Но у вас же всегда была концепция — делать самостоятельно?
Бакальчук: Но рекламу-то мы самостоятельно не умеем делать.
— Но и стройку коммерческих складов вы тоже не сразу освоили...
Мирзоян: Они же не могут, условно, купить компанию, медийную компанию.
— Купить можно все что угодно, согласитесь.
Мирзоян: Можно, конечно. Но тогда надо купить и «Газпром», чтобы газ на стройку провести, и ОЭК, чтобы там свет появился.
— То есть выгоднее оказалось в данном случае пойти как раз на партнерство?
Мирзоян: Та экспертиза, которая сегодня есть у Russ, ее даже в мире особо нигде нет. Наши бывшие акционеры — французская JCDecaux высоко оценила нашу работу. Ту экспертизу, которую мы приобрели за последние несколько лет, и продуктовую линейку — ее даже в мире нигде нет.
Есть еще одна важная вещь: несмотря на то что на маркетплейсе достаточно четкая, понятная аудитория, с точки зрения потребителя, рекламных продуктов там нет. Наружная реклама — это верхняя воронка, по сути, медиаканала. Но ее «низ» — то есть фактическую сделку по покупке товара — мы не видим. А сейчас мы сможем увидеть все медийное потребление клиента и подкрутить так, чтобы сделка произошла. И синергия Russ и Wildberries как раз уникальна в этом — мы сможем видеть весь путь.
— Татьяна, вы рассматривали еще каких-то партнеров? Может быть, были переговоры с кем-то помимо Russ?
Бакальчук: Нет. Мы же не искали конкретно рекламного партнера. Мы исходили из идеи и гипотезы, которая возникла при общении с коллегами из Russ. И потом стали уже более предметно обсуждать, обсуждать.
Помимо того что мы приобрели действительно очень мощный ресурс, мы получили топовых управленцев. Роберт (в этот момент обращается к Мирзояну. — РБК), я тебе этого не говорила, но он умеет почувствовать, где и какие проблемы, найти правильное решение. Честно, лучшего управленца, чем Роберт, я не встречала.
— Роберт, тогда как управленец — назовите проблемные точки в Wildberries, которые вы увидели?
Бакальчук: От чего волосы у тебя дыбом встали, когда ты пришел?
Мирзоян: Философия управления Wildberries была актуальной, может быть, год или два назад...
Бакальчук: Она была стартаповской.
Мирзоян: Она была актуальная, она была правильная. Но когда компания разрастается до тех масштабов, которые сегодня есть, нужно более системно подходить к процессам с точки зрения управления. Wildberries имеет определенное значение в экономике нашей страны. И в этом смысле без системных подходов к бизнес-процессам, которые есть в этой компании, невозможно.
Бакальчук: У нас же не просто так вместо 1,5 тыс. сотрудников стало 6,5 тыс., причем за полгода. Увеличение оборота в два раза не означает, что ты просто поставил больше складов, закупил больше машин и так далее. Для того чтобы обслужить 15 млн товаров в сутки, а в этом году это будет, дай бог, 30 млн — это не значит просто больше людей нанять, нужно перестраивать все процессы. Простое увеличение в два-три раза, бесконтрольное, без нормальной системы управления привело к тому, что начало все разваливаться. Это как сырой, непропеченный пирог. Нам тяжело это было переварить.
Я вижу, как с приходом Russ на глазах меняется управление внутри компании. C учетом того, что второе полугодие, как правило, более прибыльное, итоги первого полугодия получились очень успешными. Объединение лишь дало толчок к развитию.
При этом, повторюсь, электронная коммерция — отрасль, в которой самые высокие обороты, как правило, приходятся на второе полугодие. Поэтому мы ожидаем роста показателей по итогам года, особенно с учетом объединения.
Приведу пока цифры за июль: оборот продавцов Wildberries по итогам июля 2024 года по сравнению с июлем 2023 года вырос в 1,6 раза, до 309,2 млрд руб. Общий оборот компании в июле 2024 года — в 1,5 раза, до 315,4 млрд руб. Значительный прирост показал рекламный доход компании: в июле 2024 года он вырос по сравнению с прошлым годом — в 3,1 раза, до 10,9 млрд руб.
— То есть речь не только про рекламную экспертизу идет, а скорее про управленческую.
Бакальчук: Я взяла себе партнеров, которые помогают мне дальше растить бизнес, наш совместный теперь.
— По одной из версий причин вашего объединения — это какое-то участие и помощь со стороны Russ в решении проблем Wildberries из-за пожара на складе в Шушарах зимой. Во сколько в итоге компании обошелся этот инцидент?
Бакальчук: Нет, они точно не принимали никакого участия в Шушарах. Как? К переговорам детальным мы приступили только в феврале, уже после пожара. А первую компенсацию мы перечислили 15 января — через день после происшествия: нам было важно начать процесс выплат как можно быстрее. Компания продолжила перечислять транши еженедельно.
За первые два месяца после пожара на складе в Шушарах мы компенсировали часть ущерба почти всем поставщикам, наконец выплаты практически завершены, даже раньше, чем планировалось. Озвучу эти цифры впервые: 95% суммы ущерба на товары селлеров мы уже выплатили продавцам, всего на эти товары пришлось 34,9 млрд руб. Мы перечислим компенсацию всем продавцам — независимо от масштаба их потерь. А в случае, если селлер не согласен, он может сообщить о расхождениях — такие обращения специалисты поддержки разбирают индивидуально.
— После пожара вы как-то перестроили работу?
Мирзоян: Я могу вам привести аналогию с рекламными конструкциями, которые стоят у нас по всей стране. У Russ исторически, со времен, когда в капитале компании еще присутствовали иностранные акционеры, всегда была очень высокая дисциплина к содержанию инвентаря. И после каждой сделки — покупки питерского «Постера», Gallery — мы проверяем весь инвентарь. Конечно, мы будем использовать самые современные решения и вместе с Wildberries и с точки зрения проверки пожарной безопасности, электрики, всего. Ребята посчитали, сколько надо на эту всю историю денег.
— Много?
Мирзоян: Это необходимо. Сейчас все соответствует нормативным требованиям, но технологии не стоят на месте. И мы будем на новых складах применять другую, более современную технологию пожарной безопасности.
— Все ли склады теперь застрахованы? Одной из проблем Шушар было как раз отсутствие страховки на него.
Бакальчук: У нас был заключен договор страхования товара в Шушарах на период его хранения и перевозки. Вопрос страхования никак не повлиял на выполнение наших обязательств перед партнерами, как я уже сказала, мы выплатили продавцам почти всю сумму. Что касается страхования имущества Wildberries, эту информацию мы не можем разглашать в рамках действующих договорных отношений.
— Ваш супруг, Владислав Бакальчук, утверждает, что изначально Russ предлагала купить 80% Wildberries. Это правда?
Бакальчук: Во-первых, это не так, такого не было. Изначально шла история именно про слияние, объединение — собственно, что и произошло.
У Владислава было сильное недоверие к оценке бизнеса Russ. Но Б1 (бывшее российское подразделение EY. — РБК) даже публично подтвердило свою оценку Russ в 460–500 млрд руб.
— Во сколько оценивался Wildberries на момент объединения?
Бакальчук: Наша оценка — в районе $10 млрд. Соответственно, исходя из этого, мы и приняли решение.
— Получается, что с февраля он принимал точно так же полноценное участие в обсуждении этого слияния?
Бакальчук: С февраля он участия в этом не принимал, потому что все стратегические решения в компании принимаю я. Так было изначально. Решение, например, самим строить склады — это была моя история, выход в другие страны — тоже моя. Владислав, честно говоря, после Шушар как-то будто растерялся. В какой-то момент он сказал, что вообще в принципе не хочет больше заниматься бизнесом. Когда я приняла окончательное решение об объединении — я ему об этом сказала, и только с этого момента он начал уже принимать какое-то участие в переговорах.
— Его переговорная позиция какая была?
Бакальчук: Его переговорная позиция была такая: «Это все бред, Russ не может столько стоить». Он не был против объединения. Шли переговоры. Причем переговоры были про то, что: «ОК, если официальное подтверждение Б1, ты рассматриваешь эту историю?» — «Да, я рассматриваю». Я не знаю, что произошло с ним дальше.
— Еще одним участником переговорного процесса называют бизнесмена Сулеймана Керимова. Он часто упоминается как инвестор или владелец Russ, а теперь и объединенной компании.
Мирзоян: У нас много друзей, и Сулейман Керимов тоже наш друг. Но он не имеет никакого отношения ни к Russ, ни к объединенной компании.
— Татьяна, вы познакомились с Сулейманом Керимовым?
Бакальчук: Нет, мы не знакомы лично.
— Какие есть риски для компании в вашем бракоразводом процессе с Владиславом?
Бакальчук: Рисков я не вижу для компании, у нас хорошая команда юристов. Этот процесс никак не влияет на деятельность компании, наше взаимодействие с партнерами, бизнес продавцов и услуги для покупателей.
— Из его заявления следовало, что он может претендовать на раздел бизнеса 50/50. Что говорят ваши юристы по этому поводу?
Бакальчук: Я пока не готова это комментировать.
— Как вы думаете, насколько быстро вам удастся пройти бракоразводный процесс?
Бакальчук: Я рассчитываю, что как можно быстрее.
— Почему вы все же решили пойти в суд, а не через мировое соглашение?
Бакальчук: Потому что после определенных шагов Владислава Сергеевича перестала с ним общаться.
— В чем была цель Владислава сделать эту историю публичной?
Бакальчук: Я не знаю. Он в принципе публично говорил, что «хочу вернуть жену в семью».
— По его версии, вас выкрали и держат пленницей...
Бакальчук: Читала это, да: Роберт меня выкрал, держит в плену и запрещает общаться с детьми. Мне на фоне этого слуха даже писали подруги: «Таня, пусть лучше меня выкрадут, держат в Four Seasons и детей заберут — хоть высплюсь». (Смеется.)
— Но он привлек достаточно серьезный публичный ресурс — например, заявление главы Чечни Рамзана Кадырова. Это же не просто пойти и пожаловаться друзьям на семейную ссору...
Бакальчук: Я не хочу комментировать его дружбу и действия его «друзей».
— В чем был смысл совместного обращения от Russ и Wildberries к Владимиру Путину о сделке?
Мирзоян: Наша цель — создание глобальной цифровой торговой платформы, беспрецедентного игрока в российской практике, который выйдет на международный уровень. На наш взгляд. Именно поэтому мы приняли решение направить письмо на имя президента.
Бакальчук: Мы рассказали про то, что есть такая идея, и попросили поддержать ее. Как я уже говорила, сейчас мы настроены на проект по активной локализации производств в разных регионах. Причем не только в России. Недавно я была в Белоруссии и считаю, что это потенциально следующая классная история с точки зрения возможности производства продукции для нас.
— Владимир Путин поручил Максиму Орешкину, замглавы администрации, «курировать» вас. В чем его роль и функционал?
Бакальчук: Ой, вы знаете, такой информацией я не располагаю.
— Нужно ли вам согласовывать ваше объединение с Федеральной антимонопольной службой (ФАС)?
Мирзоян: Никакого специального согласия ФАС на слияние не нужно, поскольку речь идет о компаниях из разных отраслей. Все, что мы процедурно должны делать с регулятором, мы делаем.
— Wildberries уже внес в СП фактически все свои активы — логистику, домены и т.д. Какой вклад со стороны Russ?
— Все активы, включая рекламные контракты, инвентарь, являются частью активов СП. Операционно рекламный бизнес дальше будет работать от нового юрлица — ООО «РВБ».
— Татьяна, раз теперь и рекламный бизнес становится и вашим тоже — насколько вы в него погружались и разбирались? Вот покупает Russ какого-то оператора «наружки» — с вами консультируются?
Бакальчук: В случае появления стратегических планов — мы будем все вместе обсуждать. Но я не вникаю в операционку в части рекламы. Я и внутри Wildberries занималась стратегией, а детали прорабатывал уже топ-менеджмент. Думаю, что в объединенной компании у нас плюс-минус то же самое остается.
— Будет ли какое-то новое название, логотип у объединенной компании и продуктов?
Мирзоян: Мы готовим новую концепцию, которая как раз должна решить задачу — под каким брендом или брендами будет идти развитие дальше.
Бакальчук: Wildberries как бренд точно остается. Мне и бренд Russ очень нравится. Безусловно, будет разработан новый бренд, новый логотип. Его будет разрабатывать креативное агентство. Какое — мы пока не знаем, будем выбирать. Но сейчас для нас главное — решить организационные вопросы, после чего займемся созданием нового бренда.
— Вы будете создавать совместный офис для объединенной команды? Наши источники говорят, что вы рассматриваете в аренду порядка 30 тыс. кв. м в БЦ «Белая площадь».
Мирзоян: Смотрим, но не только на этот объект.
— Кто будет официальным лицом компании? На условном ПМЭФе кто будет выступать?
Мирзоян: Татьяна, как была, так и остается.
Бакальчук: Я думаю, что и Роберт тоже будет как исполнительный директор.
— Как вы разделили зоны ответственности между собой?
Мирзоян: Я занимаюсь операционкой.
Бакальчук: Я точно буду отвечать за PR, GR. HR — это совместно с Робертом. Ну и основное — это развитие, новые продукты. Если грубо делить — у Роберта больше операционной деятельности, а у меня больше стратегии, но мы все решения принимаем все равно вместе.
— Вы анонсировали появление совета директоров или правления. Оно появится?
Бакальчук: Это был план до того, как мы вошли в сделку с Russ. Пока такой формат нам не нужен, это не первоочередная задача.
Сейчас нужно разобраться с кашей в текущей модели управления. В свое время мы смотрели в сторону холократической структуры. Не знаю, вернемся мы сейчас к этой идее или нет. Я всегда говорила, что холократия — это не только про возможности, но это еще и про ответственность. Поэтому, если посмотреть на 2023 год, видно, что какие-то решения были безответственными и не всегда четко проработанными. Я за то, чтобы структура была. Культура стартапа — это хорошо, но она должна быть структурированной.
— На фоне всех объявленных назначений так и не очень понятна роль Ольги Наумовой, которую представляли в качестве исполнительного директора.
Бакальчук: Ольга Наумова покинула пост исполнительного директора Wildberries по соглашению сторон. На сегодняшний день обсуждаем другие варианты взаимодействия.
— Russ кредитовался в ВТБ, там же в залоге и доли владельцев. С учетом СП и перевода бизнеса — меняется ли залоговая форма? ВТБ получит в залог доли новой объединенной компании? Условия работы с банком меняются?
Мирзоян: Залог долей — это обеспечительная мера со стороны банка на период роста компании, приобретения конкурентов и активной цифровизации инвентаря. В настоящее время компания прошла пик расходов на капвложения и M&A-сделки в наружной рекламе, отношение долга к EBITDA удовлетворяет ВТБ. Долгосрочные перспективы бизнеса понятны банку и подкреплены четкой моделью, включая нашу последнюю оценку бизнеса, эти залоги будут сняты в ближайшее время.
— Есть ли план провести IPO объединенной компании в каком-то обозримом будущем?
Мирзоян: Мы еще далеки от этого.
— Как СП повлияло на планы по росту Wildberries — в выручке, новых клиентах? И аналогично для Russ. То есть какой эффект для бизнеса вы ожидаете?
Мирзоян: Планы у нас были, есть и будут амбициозные, но раскрывать их раньше времени мы не можем. На данный момент идет процесс объединения и интеграции, это касается всех уровней и структур. Создан единый департамент медиа, в его рамках готовятся к коммерческому запуску первые совместные продукты — инструмент запуска кампаний в «наружке» из личного кабинета селлера, а также кликаут — размещение на маркетплейсе рекламодателей, не представленных на площадке. Синергия от объединения экспертизы, опыта, продуктов и клиентских баз и дает нам все основания говорить о самом положительном эффекте. Ну, а с конкретными цифрами вернемся к вам в следующем интервью.
— Кто и когда стал инициатором переговоров между Russ и Wildberries?
Бакальчук: Инициатором начала переговоров была я. Когда мы с вами встречались в прошлом году, я говорила, что основную угрозу для нас я вижу внутри компании из-за большого притока людей.
Кроме того, идет очень сильная консолидация нашего рынка. И мы, и другие игроки это почувствовали. Именно поэтому мы стали думать, что делать, чтобы обойти конкурентов на повороте. Если посмотреть нашу историю — мы всегда принимали неожиданные решения. Я всегда говорю: у нас свободных денег особо нет, поэтому простые решения не для нас, мы стараемся находить какие-то нестандартные ходы. Другое дело, как мы сможем разыграть эту карту.
— И вот вы принимаете решение — искать нестандартный ход. И что было дальше? Звоните Роберту: «Здравствуйте, Роберт, я Татьяна Бакальчук, давайте придумаем что-то вместе?»
Мирзоян: Нет, конечно, мы общались с Татьяной и до этого. У Russ есть продукт, ориентированный на МСП, который мы давно запустили и стали активнее его продвигать после 2022-го. Мы понимали, что иностранные компании уходят и даже параллельный импорт не позволит нам рекламировать ушедшие бренды. И сколько продлится эта ситуация — не очень понятно. Но есть наши производители...
Бакальчук: Я постоянно езжу по стране и общаюсь с людьми. Я прямо ощущаю, что сейчас есть история, когда нужно локализовывать производство в стране в большей степени, чем оно есть. Например, есть феномен Ивановской области, которая является многостаночником по производству легкой промышленности. В итоге в прошлом году мы пришли к Станиславу Сергеевичу Воскресенскому (губернатор области. — РБК) и сказали: «А можно все-таки склад у вас построим? Несмотря на то что это вообще в принципе не укладывается ни в какие наши логистические маршруты». А теперь мы видим, что оттуда продукция отгружается фурами. Мы продаем их товара на 80 млрд руб. в год, и эта цифра удваивается. Я ощущаю, буквально кончиками пальцев, что ситуация в стране такая, что надо делать следующий шаг, начинать растить, переворачивать МСП, чтобы он стал более системным.
Я сейчас вижу критическую массу людей и капитала — из селлеров, партнеров, которые в принципе не против вложить в производство внутри страны. И мы сейчас обсуждаем идею сделать в нескольких регионах центры производства — с нашими складами, центрами обучения и т.д. Есть огромное количество маленьких бизнесов, которым нужно помогать расти. А наш оборот напрямую связан с ростом оборота наших продавцов. У нас по каждому региону есть условный рейтинг: мы смотрим, сколько мы продаем как площадка, сколько они через нас продают. Многие губернаторы тоже за этим рейтингом следят. Понимать, что ты год за годом постоянно удваиваешь обороты, очень круто.
Также мы стараемся получать обратную связь от наших продавцов, спрашиваем у них, какие есть проблемы. Один из таких самых популярных и злободневных вопросов: «Как у вас продвигаться на площадке?» Как раз в продвижении нам и был нужен качественный скачок. И тут пришли коллеги из Russ и рассказали про свой продукт по продвижению МСП. Пообщались, обсудили и решили, что почему бы не соединить наши бизнесы...
— Но у вас же всегда была концепция — делать самостоятельно?
Бакальчук: Но рекламу-то мы самостоятельно не умеем делать.
— Но и стройку коммерческих складов вы тоже не сразу освоили...
Мирзоян: Они же не могут, условно, купить компанию, медийную компанию.
— Купить можно все что угодно, согласитесь.
Мирзоян: Можно, конечно. Но тогда надо купить и «Газпром», чтобы газ на стройку провести, и ОЭК, чтобы там свет появился.
— То есть выгоднее оказалось в данном случае пойти как раз на партнерство?
Мирзоян: Та экспертиза, которая сегодня есть у Russ, ее даже в мире особо нигде нет. Наши бывшие акционеры — французская JCDecaux высоко оценила нашу работу. Ту экспертизу, которую мы приобрели за последние несколько лет, и продуктовую линейку — ее даже в мире нигде нет.
Есть еще одна важная вещь: несмотря на то что на маркетплейсе достаточно четкая, понятная аудитория, с точки зрения потребителя, рекламных продуктов там нет. Наружная реклама — это верхняя воронка, по сути, медиаканала. Но ее «низ» — то есть фактическую сделку по покупке товара — мы не видим. А сейчас мы сможем увидеть все медийное потребление клиента и подкрутить так, чтобы сделка произошла. И синергия Russ и Wildberries как раз уникальна в этом — мы сможем видеть весь путь.
— Татьяна, вы рассматривали еще каких-то партнеров? Может быть, были переговоры с кем-то помимо Russ?
Бакальчук: Нет. Мы же не искали конкретно рекламного партнера. Мы исходили из идеи и гипотезы, которая возникла при общении с коллегами из Russ. И потом стали уже более предметно обсуждать, обсуждать.
Помимо того что мы приобрели действительно очень мощный ресурс, мы получили топовых управленцев. Роберт (в этот момент обращается к Мирзояну. — РБК), я тебе этого не говорила, но он умеет почувствовать, где и какие проблемы, найти правильное решение. Честно, лучшего управленца, чем Роберт, я не встречала.
— Роберт, тогда как управленец — назовите проблемные точки в Wildberries, которые вы увидели?
Бакальчук: От чего волосы у тебя дыбом встали, когда ты пришел?
Мирзоян: Философия управления Wildberries была актуальной, может быть, год или два назад...
Бакальчук: Она была стартаповской.
Мирзоян: Она была актуальная, она была правильная. Но когда компания разрастается до тех масштабов, которые сегодня есть, нужно более системно подходить к процессам с точки зрения управления. Wildberries имеет определенное значение в экономике нашей страны. И в этом смысле без системных подходов к бизнес-процессам, которые есть в этой компании, невозможно.
Бакальчук: У нас же не просто так вместо 1,5 тыс. сотрудников стало 6,5 тыс., причем за полгода. Увеличение оборота в два раза не означает, что ты просто поставил больше складов, закупил больше машин и так далее. Для того чтобы обслужить 15 млн товаров в сутки, а в этом году это будет, дай бог, 30 млн — это не значит просто больше людей нанять, нужно перестраивать все процессы. Простое увеличение в два-три раза, бесконтрольное, без нормальной системы управления привело к тому, что начало все разваливаться. Это как сырой, непропеченный пирог. Нам тяжело это было переварить.
Я вижу, как с приходом Russ на глазах меняется управление внутри компании. C учетом того, что второе полугодие, как правило, более прибыльное, итоги первого полугодия получились очень успешными. Объединение лишь дало толчок к развитию.
При этом, повторюсь, электронная коммерция — отрасль, в которой самые высокие обороты, как правило, приходятся на второе полугодие. Поэтому мы ожидаем роста показателей по итогам года, особенно с учетом объединения.
Приведу пока цифры за июль: оборот продавцов Wildberries по итогам июля 2024 года по сравнению с июлем 2023 года вырос в 1,6 раза, до 309,2 млрд руб. Общий оборот компании в июле 2024 года — в 1,5 раза, до 315,4 млрд руб. Значительный прирост показал рекламный доход компании: в июле 2024 года он вырос по сравнению с прошлым годом — в 3,1 раза, до 10,9 млрд руб.
— То есть речь не только про рекламную экспертизу идет, а скорее про управленческую.
Бакальчук: Я взяла себе партнеров, которые помогают мне дальше растить бизнес, наш совместный теперь.
— По одной из версий причин вашего объединения — это какое-то участие и помощь со стороны Russ в решении проблем Wildberries из-за пожара на складе в Шушарах зимой. Во сколько в итоге компании обошелся этот инцидент?
Бакальчук: Нет, они точно не принимали никакого участия в Шушарах. Как? К переговорам детальным мы приступили только в феврале, уже после пожара. А первую компенсацию мы перечислили 15 января — через день после происшествия: нам было важно начать процесс выплат как можно быстрее. Компания продолжила перечислять транши еженедельно.
За первые два месяца после пожара на складе в Шушарах мы компенсировали часть ущерба почти всем поставщикам, наконец выплаты практически завершены, даже раньше, чем планировалось. Озвучу эти цифры впервые: 95% суммы ущерба на товары селлеров мы уже выплатили продавцам, всего на эти товары пришлось 34,9 млрд руб. Мы перечислим компенсацию всем продавцам — независимо от масштаба их потерь. А в случае, если селлер не согласен, он может сообщить о расхождениях — такие обращения специалисты поддержки разбирают индивидуально.
— После пожара вы как-то перестроили работу?
Мирзоян: Я могу вам привести аналогию с рекламными конструкциями, которые стоят у нас по всей стране. У Russ исторически, со времен, когда в капитале компании еще присутствовали иностранные акционеры, всегда была очень высокая дисциплина к содержанию инвентаря. И после каждой сделки — покупки питерского «Постера», Gallery — мы проверяем весь инвентарь. Конечно, мы будем использовать самые современные решения и вместе с Wildberries и с точки зрения проверки пожарной безопасности, электрики, всего. Ребята посчитали, сколько надо на эту всю историю денег.
— Много?
Мирзоян: Это необходимо. Сейчас все соответствует нормативным требованиям, но технологии не стоят на месте. И мы будем на новых складах применять другую, более современную технологию пожарной безопасности.
— Все ли склады теперь застрахованы? Одной из проблем Шушар было как раз отсутствие страховки на него.
Бакальчук: У нас был заключен договор страхования товара в Шушарах на период его хранения и перевозки. Вопрос страхования никак не повлиял на выполнение наших обязательств перед партнерами, как я уже сказала, мы выплатили продавцам почти всю сумму. Что касается страхования имущества Wildberries, эту информацию мы не можем разглашать в рамках действующих договорных отношений.
— Ваш супруг, Владислав Бакальчук, утверждает, что изначально Russ предлагала купить 80% Wildberries. Это правда?
Бакальчук: Во-первых, это не так, такого не было. Изначально шла история именно про слияние, объединение — собственно, что и произошло.
У Владислава было сильное недоверие к оценке бизнеса Russ. Но Б1 (бывшее российское подразделение EY. — РБК) даже публично подтвердило свою оценку Russ в 460–500 млрд руб.
— Во сколько оценивался Wildberries на момент объединения?
Бакальчук: Наша оценка — в районе $10 млрд. Соответственно, исходя из этого, мы и приняли решение.
— Получается, что с февраля он принимал точно так же полноценное участие в обсуждении этого слияния?
Бакальчук: С февраля он участия в этом не принимал, потому что все стратегические решения в компании принимаю я. Так было изначально. Решение, например, самим строить склады — это была моя история, выход в другие страны — тоже моя. Владислав, честно говоря, после Шушар как-то будто растерялся. В какой-то момент он сказал, что вообще в принципе не хочет больше заниматься бизнесом. Когда я приняла окончательное решение об объединении — я ему об этом сказала, и только с этого момента он начал уже принимать какое-то участие в переговорах.
— Его переговорная позиция какая была?
Бакальчук: Его переговорная позиция была такая: «Это все бред, Russ не может столько стоить». Он не был против объединения. Шли переговоры. Причем переговоры были про то, что: «ОК, если официальное подтверждение Б1, ты рассматриваешь эту историю?» — «Да, я рассматриваю». Я не знаю, что произошло с ним дальше.
— Еще одним участником переговорного процесса называют бизнесмена Сулеймана Керимова. Он часто упоминается как инвестор или владелец Russ, а теперь и объединенной компании.
Мирзоян: У нас много друзей, и Сулейман Керимов тоже наш друг. Но он не имеет никакого отношения ни к Russ, ни к объединенной компании.
— Татьяна, вы познакомились с Сулейманом Керимовым?
Бакальчук: Нет, мы не знакомы лично.
— Какие есть риски для компании в вашем бракоразводом процессе с Владиславом?
Бакальчук: Рисков я не вижу для компании, у нас хорошая команда юристов. Этот процесс никак не влияет на деятельность компании, наше взаимодействие с партнерами, бизнес продавцов и услуги для покупателей.
— Из его заявления следовало, что он может претендовать на раздел бизнеса 50/50. Что говорят ваши юристы по этому поводу?
Бакальчук: Я пока не готова это комментировать.
— Как вы думаете, насколько быстро вам удастся пройти бракоразводный процесс?
Бакальчук: Я рассчитываю, что как можно быстрее.
— Почему вы все же решили пойти в суд, а не через мировое соглашение?
Бакальчук: Потому что после определенных шагов Владислава Сергеевича перестала с ним общаться.
— В чем была цель Владислава сделать эту историю публичной?
Бакальчук: Я не знаю. Он в принципе публично говорил, что «хочу вернуть жену в семью».
— По его версии, вас выкрали и держат пленницей...
Бакальчук: Читала это, да: Роберт меня выкрал, держит в плену и запрещает общаться с детьми. Мне на фоне этого слуха даже писали подруги: «Таня, пусть лучше меня выкрадут, держат в Four Seasons и детей заберут — хоть высплюсь». (Смеется.)
— Но он привлек достаточно серьезный публичный ресурс — например, заявление главы Чечни Рамзана Кадырова. Это же не просто пойти и пожаловаться друзьям на семейную ссору...
Бакальчук: Я не хочу комментировать его дружбу и действия его «друзей».
— В чем был смысл совместного обращения от Russ и Wildberries к Владимиру Путину о сделке?
Мирзоян: Наша цель — создание глобальной цифровой торговой платформы, беспрецедентного игрока в российской практике, который выйдет на международный уровень. На наш взгляд. Именно поэтому мы приняли решение направить письмо на имя президента.
Бакальчук: Мы рассказали про то, что есть такая идея, и попросили поддержать ее. Как я уже говорила, сейчас мы настроены на проект по активной локализации производств в разных регионах. Причем не только в России. Недавно я была в Белоруссии и считаю, что это потенциально следующая классная история с точки зрения возможности производства продукции для нас.
— Владимир Путин поручил Максиму Орешкину, замглавы администрации, «курировать» вас. В чем его роль и функционал?
Бакальчук: Ой, вы знаете, такой информацией я не располагаю.
— Нужно ли вам согласовывать ваше объединение с Федеральной антимонопольной службой (ФАС)?
Мирзоян: Никакого специального согласия ФАС на слияние не нужно, поскольку речь идет о компаниях из разных отраслей. Все, что мы процедурно должны делать с регулятором, мы делаем.
— Wildberries уже внес в СП фактически все свои активы — логистику, домены и т.д. Какой вклад со стороны Russ?
— Все активы, включая рекламные контракты, инвентарь, являются частью активов СП. Операционно рекламный бизнес дальше будет работать от нового юрлица — ООО «РВБ».
— Татьяна, раз теперь и рекламный бизнес становится и вашим тоже — насколько вы в него погружались и разбирались? Вот покупает Russ какого-то оператора «наружки» — с вами консультируются?
Бакальчук: В случае появления стратегических планов — мы будем все вместе обсуждать. Но я не вникаю в операционку в части рекламы. Я и внутри Wildberries занималась стратегией, а детали прорабатывал уже топ-менеджмент. Думаю, что в объединенной компании у нас плюс-минус то же самое остается.
— Будет ли какое-то новое название, логотип у объединенной компании и продуктов?
Мирзоян: Мы готовим новую концепцию, которая как раз должна решить задачу — под каким брендом или брендами будет идти развитие дальше.
Бакальчук: Wildberries как бренд точно остается. Мне и бренд Russ очень нравится. Безусловно, будет разработан новый бренд, новый логотип. Его будет разрабатывать креативное агентство. Какое — мы пока не знаем, будем выбирать. Но сейчас для нас главное — решить организационные вопросы, после чего займемся созданием нового бренда.
— Вы будете создавать совместный офис для объединенной команды? Наши источники говорят, что вы рассматриваете в аренду порядка 30 тыс. кв. м в БЦ «Белая площадь».
Мирзоян: Смотрим, но не только на этот объект.
— Кто будет официальным лицом компании? На условном ПМЭФе кто будет выступать?
Мирзоян: Татьяна, как была, так и остается.
Бакальчук: Я думаю, что и Роберт тоже будет как исполнительный директор.
— Как вы разделили зоны ответственности между собой?
Мирзоян: Я занимаюсь операционкой.
Бакальчук: Я точно буду отвечать за PR, GR. HR — это совместно с Робертом. Ну и основное — это развитие, новые продукты. Если грубо делить — у Роберта больше операционной деятельности, а у меня больше стратегии, но мы все решения принимаем все равно вместе.
— Вы анонсировали появление совета директоров или правления. Оно появится?
Бакальчук: Это был план до того, как мы вошли в сделку с Russ. Пока такой формат нам не нужен, это не первоочередная задача.
Сейчас нужно разобраться с кашей в текущей модели управления. В свое время мы смотрели в сторону холократической структуры. Не знаю, вернемся мы сейчас к этой идее или нет. Я всегда говорила, что холократия — это не только про возможности, но это еще и про ответственность. Поэтому, если посмотреть на 2023 год, видно, что какие-то решения были безответственными и не всегда четко проработанными. Я за то, чтобы структура была. Культура стартапа — это хорошо, но она должна быть структурированной.
— На фоне всех объявленных назначений так и не очень понятна роль Ольги Наумовой, которую представляли в качестве исполнительного директора.
Бакальчук: Ольга Наумова покинула пост исполнительного директора Wildberries по соглашению сторон. На сегодняшний день обсуждаем другие варианты взаимодействия.
— Russ кредитовался в ВТБ, там же в залоге и доли владельцев. С учетом СП и перевода бизнеса — меняется ли залоговая форма? ВТБ получит в залог доли новой объединенной компании? Условия работы с банком меняются?
Мирзоян: Залог долей — это обеспечительная мера со стороны банка на период роста компании, приобретения конкурентов и активной цифровизации инвентаря. В настоящее время компания прошла пик расходов на капвложения и M&A-сделки в наружной рекламе, отношение долга к EBITDA удовлетворяет ВТБ. Долгосрочные перспективы бизнеса понятны банку и подкреплены четкой моделью, включая нашу последнюю оценку бизнеса, эти залоги будут сняты в ближайшее время.
— Есть ли план провести IPO объединенной компании в каком-то обозримом будущем?
Мирзоян: Мы еще далеки от этого.
— Как СП повлияло на планы по росту Wildberries — в выручке, новых клиентах? И аналогично для Russ. То есть какой эффект для бизнеса вы ожидаете?
Мирзоян: Планы у нас были, есть и будут амбициозные, но раскрывать их раньше времени мы не можем. На данный момент идет процесс объединения и интеграции, это касается всех уровней и структур. Создан единый департамент медиа, в его рамках готовятся к коммерческому запуску первые совместные продукты — инструмент запуска кампаний в «наружке» из личного кабинета селлера, а также кликаут — размещение на маркетплейсе рекламодателей, не представленных на площадке. Синергия от объединения экспертизы, опыта, продуктов и клиентских баз и дает нам все основания говорить о самом положительном эффекте. Ну, а с конкретными цифрами вернемся к вам в следующем интервью.